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泰州市文旅集团作为市属国有企业，一直以高质量发展为导向，以深化体系改革为抓手，用高质量考核推动各部门、子公司不断完善产业发展体系，增强企业创新力、品牌影响力、核心竞争力，提高文旅行业的综合服务水平。
锚定“靠实”制订目标，做到分类施策、有的放矢
根据“先谋后动”原则定考核方向。通过同类国企的外部调研、集团内部问卷调查、部门单位负责人访谈等形式，努力把企业和职工最关心最直接最现实的问题摸清楚，不搞“选择性过滤”。
根据个性化业务特质定考核项目。设立定性、定量和个性三大类指标，同时将子公司细化分市场竞争类、发展保障类和公共服务类，根据职能部门和子公司的业务特质，确定重点考核方向，并划定项目权重。
根据历史数据分析量化考核指标。一是根据往年上级考核及集团年度工作重点，确定子公司考核重点；二是结合经理层三年任期制目标、往年经营业绩等量化指标值；三是组织相关人员及行业专家联合评审，完善考核指标。
聚焦“过程”推动落实，做到严督实导、务求实效
查摆指标制订前存在的问题，“四不两直”大起底。摈弃“员工自我循环式”的查摆形式，采取“四不两直”方式，到基层一线了解企业和员工诉求，对长期没有解决的顽瘴痼疾进行起底清仓。
聚焦督查过程中发现的问题，分级管控“促落实”。集团领导亲自挂帅、带头领办问题整改事项；分管领导层实地调研，精准指导，既当好“领头雁”又做好“督导员”；各部门、子公司实施清单化管理、项目化推进，列出任务书、时间表、路线图，压实责任。
注重问题整改提高落实成效，精准衡量“强推动”。组织开展指标完成进度访谈，分析滞后原因并制定整改措施；定期更新《督查问题整改推进表》，做到边查边改、立查立改、即知即改；成立体制机制改革、历史遗留问题处置等5个专班，找准病灶、精准发力、务求实效。
紧扣“对标”严格兑现，激发内生动力、常治长效
强制系数分布。职能部门按照“纺锤系数”法划定“优秀、良好、达标”等次赋组织系数，子公司按照考评得分划定绩效等次赋组织系数。员工按“abcd”四类评定个人绩效系数，强制拉开绩效分布区间。
注重建章立制。针对高质量考核过程中出现的新问题、新矛盾，定期修订考核细则；建立集团职能部门绩效与子公司利益关联机制；设置“考核加减分”，解决高质量考核工作中存在的“慵懒散”“等拖要”问题。
坚持抓早抓小。优化细化考核项目完成情况的动态监测，强化通报、督办函、提醒函等手段运用；将“月督、季评、年考”结果和考核贡献度作为干部调整和选拔任用、奖惩的重要依据。